坚毅果敢，激情奉献；敏锐洞察，成功决断。

   他一直自言他的能力49%来自中国教育，49%来自欧洲教育，还有2%来自他的父母。正是这种独有的复合性能力结构，才使得他有能力在肿瘤医院临危之际，从北京协和医院的大外科副主任直接空降到肿瘤医院担任院长。八年来，他使得肿瘤医院浴火重生，进入建院50年来最为高速发展的阶段，2008年医院固定资产从2000年的24962万元增至98919万元，增长了4倍。在人员和空间不变的情况下，门诊量从245243人次增至417079人次。住院人次从2000年的9577人次增加到2008年的30370人次。八年来，他打破肿瘤医院的围墙，坚持肿瘤的社会化防治之路，他深入最贫穷、最偏僻的农村，完成工程浩大的国家第三次全死因调查工作；他主持编辑出版了2004年、2005年和2006年的中国肿瘤临床年鉴，为中国肿瘤事业积累了宝贵的第一手材料；他还承担了国家淮河流域癌症早诊早治项目，覆盖四个省六个县市的人口规模；他还积极寻求城市早诊早治的防癌体系之路，造福社会与人民。

   人民的健康事业是神圣的，勇为这项事业献身的人是伟大的。我愿做其中的一块铺路石，为祖国的卫生事业奉献自己的一生。

   扼住命运的喉咙，让死亡低头，这一切在苗志敏这里不是言语的修饰，而是事实的描述。两次“向死而生”的经历既让他淡泊明志，又让他时不我待，奋勇直追。他积极打造特色学科和科室建设，建立多个国家级重点实验室，成立中美干细胞研究中心，与日本、韩国、德国、澳大利亚等10多个发达国家的知名医疗机构巩固友好合作关系；他积极推动管理创新，进行人事、分配、后勤三大制度改革，创新岗位管理和聘任制度，在实行目标管理的基础上，建立以能力和业绩为导向的科学化、社会化人才评价体系，探索多种生产要素参与分配的多种形式。他还积极寻求教学形式的创新，履行一所大学附属医院的教研职责，通过创新教学载体，医院建立了国家一流的继续教育技能培训中心，形成独具特色的青医教学管理理念。多年的厚积薄发让医院凤凰涅槃，浴火重生，如今，医院横跨青岛市区多个区域和地段，分院与协作医院遍布鲁东南，成为雄霸一方的龙头。这一切，是苗志敏“向死而生”后的杰作，也是他赠与全院最厚重最珍贵的人生奉献。

   在复杂的医院运营环境中，一个优秀的公立医院院长应善于平衡政府、医院员工和老百姓之间的关系，适度解决医院发展、员工福利、医疗费用之间的矛盾。

   从担任院长之初，他就充满忧患意识，不再以当地领先为喜，而是放眼省内乃至国内。为了促进医院的预期发展，他率先在全国研究和推行了符合医院岗位特点的薪酬体系，做到按岗定酬，分配向关键岗位、高技术刚风险岗位倾斜。他独创性地实行护理垂直体系管理，实行护理部、科护士长、护士长三级管理，既在制度上强化了护理岗位的作用，又让广大的护理人员能够分享医院快速增长的红利。他率先在全国推行预算管理，实行人员分类管理、优化各类工作流程，开展“节约型医院”的运动。为了在激烈的竞争中独占鳌头，他还将战略的目光锁定在集团化上，在三个医疗区域内，他竭尽所能为人才搭建多种事业平台，设立学科主任、专科主任、病区主任、项目主任，并为专业技术人员提供兼职兼薪的机会。他就是湖南郴州人民医院院长陈亚光，一个锐意改革者，一个用实践磨砺自身发展思路者。

   抬头看天，低头走路；谋事在人，成事在天。

   在医院外延式增长向内涵式增长的大趋势前，陈海啸无疑是杰出的领跑者。在台州医院，他改变了以往病人被动接受诊疗的陋规，发起了让病人参与诊疗活动和医院管理的运动，改写了以往医疗质量管理中医生本位的格局。在台州医院，他与通用医疗公司联手，成立亚洲第一家六西格玛医疗质量管理培训中心，让员工学会科学的思维和技巧性的工作，这是六西格玛落地台州七年后结出的丰硕成果，以此为基础，台州医院再接再厉，相继推出PDCA循环、临床路径、1+3问题解决模式。如今，方法和技巧成为台州医院上下的关键词汇与核心词汇。为了能将医院的管理优势和品牌优势发扬广大，同时与兄弟医院互惠互利，台州医院与当地数家医院并肩联合，矢志打造区域性国有医院管理中心，确立自身区域的领导地位，让优势资源服务更多的患者。由此，陈海啸也将台州医院“仁心仁术、济众博施”的精神与一百年前创院之初的“恩泽”古训进行了完美接续，完成了他的寻根之旅。