荆棘中开拓，激情下创业。在规模一流、人才济济、设备精良、管理现代、技术先进、服务优质的平台上为广大群众的医疗健康服务，我将付出毕生的精力。

   从合肥市第一医院蜀山分院院长，到合肥市第一医院本部的体保中心副主任，再到合肥市第一医院院长，一路走来，戴夫总能抓住机会，扭亏为盈，化险为夷，再造新的格局和气象。掌舵合肥第一医院后，戴便开始攻城略地，实现他的集团化设想，开设三个二级综合性分院、三个体检中心、三个门诊部，联盟多家县级医院，这是他的集团化起步之路。 2007年，他再次瞅准新机遇，在合肥市新建立的滨湖新区规划一所5000张床位的特大型综合医院，从而实现了集团化发展的更高跨越。从经验型管理向科学化管理跨越、从扁平化管理向集约化管理跨越、从单体化向多体化跨越、从以疾病为中心向以病人为中心跨越、从医疗型向研究型跨越，这些跨越完整诠释了戴夫集团化梦想的落地之路。

   做事要有认真的态度，态度决定高度；做人要有真诚的品格，品格决定人格；管事要有创新的思路，思路决定出路；管人要有有效的沟通，沟通决定成功。

   这是一家东三省医疗第一梯队的医院；这是一家卫生部“医院管理年”活动中获得全国两项金奖桂冠的医院；这是一家屡次参加卫生部组织的宣讲团殊荣的成员医院；这也是一家改革管理多次登上媒体头条的医院。徐克，正是上述一系列殊荣的完成者，而在这一过程，他也完成了从影像科室带头人到医院掌门人的完美转身。作为第一梯队医院的掌门人，徐克深知人的管理和学科建设将是他的永恒课题，为了强化中层干部的骨干力量，他坚持正确的选人用人方向，坚持长期不懈的培训制度，坚持雷动不动的年度绩效考核制度；为了巩固学科建设的领头羊地位，他独创了纵向专业分组，横向跨专业诊疗的学科中心化思路，启动了学科填平补齐的工作，加大人才的引进和培养力度，他还努力建设结构合理的学科梯队，强化学科层次与后劲。巩固现有的地位，谋划更高的平台，这是徐克院长生涯的精准定位，也是他孜孜不倦的动力来源。

   志存高远锁定战略目标，坚忍不拔提高执行能力，持之以恒注重细节管理，发展、法治、人文乃真谛也！

   上任之初，他就发现自己将要承担攀登珠峰的使命，将医院从历史的高地带入未来的高地。他提出要用20年的时间将同济医院建设成为“国际一流医院”，出台创建国际一流医院的总体规划。为此，他引入JCI国际认证系统，按照这一标准对医疗、教学、科研和管理进行全面规范；他不断查缺补漏，针对薄弱环节，提出文明优质服务年、医疗资源节约与人文环境友好两型医院的新目标。为此，他不断改进医院管理的体制和机制，提出以“科主任负责制”为核心的医院管理体制创新、以“文化建院”为核心的人本管理创新、以全成本核算为核心的医院经济管理创新、以“科教兴院“为方针的学科建设和人才培养机制创新、以”人人岗位责任制“为核心的人事管理创新。他还积极探索武汉地区“8+1“城市圈的医疗合作模式，托管武汉市的二级医院和社区卫生服务中心，让同济的技术和服务开枝散叶。

   管理者的理念源自价值追求与眼界。勤为本，学在先，悟其道，知行合一，乃吾所求。

   领导与战略，是耿仁文院长生涯中的两个最关键词。在南方医院移交地方，结束吃“皇粮”的历史之际，耿仁文果断决策，让医院与市场接轨，走自主经营之路，他大胆从分配制度动刀，倡导分配方案以质量、效益、成本和风险为依据，向关键岗位、关键人才倾斜；他还让医院的管理体制全方位与地方接轨，人事、财务、科研、学科设置、医疗管理等多方面机制都要与广东省看齐。在接轨初步成功之际，他又牵头运用PEST分析、波特五种竞争力模型的工具方法，为医院确定“抓住大机遇，融入大三角，谋求大发展”的新战略，抢占新的制高点。规模运营、特色发展、质量取胜，这是他的战略新抓手，作为革新者，他在全国首次引入企业化的精益管理，移植精益文化，促进医疗质量的改进和管理的规范化运营。他将自己的战略成功归之为哲学化的思维，“学哲学，用哲学，研究新情况，解决新问题，要成为一生的理念和习惯”，这是他的座右铭，也是他的行动指南。