坚持“传播健康、传播爱”的社会责任，诚信立院、严谨治院、以文化人、创新发展。

   从担任中医院副院长始，他就开始带领中医院突围，通过据理力争，避免中医院变成传染病中心，而刚担任院长时，他又数次击退那些觊觎者兼并收购的叵测企图，而今，他所领导的这家中医院已经脱胎换骨，实现跨越式发展。实现这场乾坤大挪移，他的秘诀在于中医院的企业化管理。通过技术接轨上海与杭州，他坚持开放式办院，先后与上海瑞金、华山、复旦大学附属妇产科医院、浙江中医药大学、南京中医药大学结队，既改善医院的学科结构，又巩固和强化医院原有的中医特色。通过引入委员制管理理论、学习破窗效应、马太效应，他不断创新管理制度和方法，建立药品使用“双曝光”制度和招标采购的“三权分立”制度，提倡“赛马不相马”的人才选拔制度，探索临床路径管理的新方法。高文庆，他用他的勇气和胆识奏响一首中医院从小到大、从弱到强的新旋律。

   个人的能力是有限的，集体的智慧是无穷的。院长的决策只是成功的第一步，关键是动员全院职工的参与。院长不仅自己明白要干什么，更重要的是让大家明白怎么干。

   湖州，东邻上海，南接杭州，交通便利的同时也构成了本地医疗机构大限所在，而他却一直干着虎口里夺食的活儿。上台伊始，他就清晰定位医院：把提高住院病人，尤其是危重手术病人的诊治作为医院发展的重点，做精做强医院的品牌，保持医院在湖州地位的区域龙头地位。在医疗质量管理中，他成立“质量管理中心”，建立处方点评制度，加强处方检查力度，实行医务部查房制度和医疗夜查房制度，加大督察力度，完善危重病人分级阶梯管理制度，保证手术的安全度。在医患沟通中，他成立“医患关系协调科”，提倡提早主动介入医患关系，及时了解患者需求，他还组织“市民看医院”活动，敞开医院的大门接纳市民的咨询与质问。 2007年，他还大力引进美国哈佛的RBRVS评估系统，大力改革医院的绩效管理体系，建立临床、护理、医技三类岗位的绩效奖金制度和医院成本管控制度，确立分科成本和科室可控成本的核算标准。周国顺，一个为了巩固自身医院地位而竭尽所能的拼命三郎。

   干工作要有声有色，待他人要有情有意，会生活要有滋有味，懂人生要有得有失。

   受命之初，他就肩负重任，要将一所县级市刚刚升格为地级市的人民医院带入全省三级医院的行列。受命之初，他就为自己定下宏伟目标：3年～5年内建成三级乙等医院，开放床位数达到1000张～1300张，年业务收入达到4亿元，业务量、技术水平全面赶超周边老牌的三级医院，新增市级重点学科7个，研究生人数占比医生数达到20%。五年的艰辛努力，让他如愿以偿，他所领导的医院已经无可置疑地成为地区的龙头老大，跻身全省三级医院的中等水平。他不但善于向书本学习，更善于向标杆医院学习，8年来，他不断采取拿来主义，将外地大医院的成功做法迅速消化，为我所用。他将患者作为医院发展的源动力，千方百计为患者济危解困，积极开展诸如“快乐从心开始”100例先心少儿免费手术活动；他将员工作为医院发展的大靠山，运用文化的力量来感染人，通过拜谒延安、黄河、黄陵、游访关公庙这种“三拜一游”的形式来培养员工的忠贞心、感恩情。

   勇于学习，善于学习，坚持学习，待人以诚，做事以恒，求理以真。

   面对令人怦然心动的德国医师职位和高薪待遇，他无为所动，依然回国；面对同济医学院副院长这个稳定的工作和官衔，他决绝地选择了临危受命，与风雨飘摇的梨园医院职工同甘共苦。这就是黄畦，一个拥有坚强原则、只信服自己内心召唤的职业管理者。上任两年间，他先后推行了机构职能改革、全成本核算改革、后勤社会化改革等一系列的重磅炸弹，增强了医院的管理意识，规范了医院的医疗质量；改进了员工的服务态度，调动了员工的忧患意识。在他的努力下，医院争取了外部经费支持近300万元，通过发展，填补原来亏空800万元，基础设施改造投入近1000万元。根据2008年上半年业务报表统计，门诊业务收入增长了31%，住院收入增长了近20%。疾风暴雨式的机构改革，和风细雨式的领导风格使得一座以发展老年医学和康复保健事业为重点，以老年病诊疗、康复为特色的大型综合性现代化医院日益成形，并开始做大做强。